Haben Sie auch schon einmal ein Auto geleased, Ihre Übernachtung über Airbnb gebucht oder einen Film on-demand geschaut? Das sind nur einige Beispiele für die zunehmende Bedeutung von Dienstleistungen in unserem unseren Alltag. Treiber dieser Entwicklung sind die Technologie, die neue Kanäle und Formen der Kundeninteraktion ermöglicht sowie das veränderte Kundenverhalten, hin zu individualisierten und hoch verfügbaren Serviceleistungen. Daraus resultieren laufend neue Geschäftsmodelle – also die Art und Weise wie Unternehmen ihr Geld verdienen. 

Für den Markterfolg von Serviceleistungen sind insbesondere 2 Faktoren verantwortlich, das Kundenerlebnis und die Ausgestaltung des Servicedesigns. Das vielversprechende Kundenerlebnis bietet dem Kunden einen Mehrwert und besticht durch Einfachheit, Verständlichkeit, intuitive Handhabung und kurze Reaktionszeiten. Parallel dazu sichert das Servicedesign intern die notwendige Verfügbarkeit und Stabilität sowie ein Maximum an Standardisierung und Automatisierung in der Prozessabwicklung. Die Schwierigkeit liegt im Zusammenspiel beider Faktoren, wobei der Markterfolg einer Serviceleistung in der Praxis häufig mit einem Verlust an Profitabilität «erkauft» wird. Die Maximierung der Kundenzufriedenheit geht dann mit ungeplanten Abstimmungen auf Kundenseite und mit manuellen Tätigkeiten in der Serviceerbringung und dem Betrieb der Leistung einher.  

Es zeigt sich, dass Maturität und Effizienz in der «Service-Produktion» dem Know-how von Produktionsabläufen in der Industrie weit hinterherhinken. Es lohnt sich also die Frage, ob und wie man von den Erfahrungen aus der Produktion und damit vom «Lean»-Gedanken profitieren kann. Ziel wäre es, die historischen Produktivitätsverbesserungen bei gleichzeitig zunehmender Produktqualität auf das Servicedesign zu übertragen.  

Im Kern geht es im Lean Management darum, Kundenwert ohne Verschwendung zu schaffen. Eine gelebte Lean-Philosophie fokussiert auf den Kunden und seine Bedürfnisse und eliminiert nicht-wertschöpfende Aktivitäten. Dies resultiert in stabilen Prozessen mit verkürzter Durchlaufzeit, verbesserter Qualität und reduzierten Kosten bei erhöhter Kundenzufriedenheit. Diese Fokussierung auf den Prozess der Wertschöpfung und nicht auf das (End-)Produkt oder das Leistungsergebnis impliziert, dass Lean Management keineswegs nur im produzierenden Gewerbe, sondern auch auf Dienstleistungen anwendbar ist. 

Der Gedanke wird auch von Womack und Jones aufgegriffen, die als Begründer des Lean Managements Grundregeln zum schlanken Konsum formulieren. Kernaussage ihrer Leitsätze ist die Forderung nach der „vollständigen Problemlösung“ für den Kunden. Sie umfasst neben der Bereitstellung von passenden Leistungen zu gewünschter Zeit und am richtigen Ort, auch den «bequemen» Konsum der Leistung. Der Konsum wird in diesem Kontext nicht als isolierter Kaufmoment, sondern als «Prozess» und im Sinne der «Customer Experience» betrachtet.  

Die Kultur 

Der Lean-Ansatz bedingt einen Kulturwandel, der fortlaufend und über einen längeren Zeitraum hinweg im Unternehmen verankert werden muss. Wichtig dabei ist, die Mitarbeiter aller Hierarchieebenen miteinzubinden und ihnen bzw. den Teams Handlungs- und Verantwortungsspielräume einzuräumen. Eine Lean Management-Implementierung führt nur dann zum Erfolg, wenn Mitarbeiter befähigt werden kritisch zu denken und zu hinterfragen, um auf Problemstellungen lösungsorientiert und selbstständig reagieren zu können. Der Lean-Gedanke muss von jedem Mitarbeiter, vom Sachbearbeiter bis zum Konzernchef, verinnerlicht werden. Zusätzlich müssen auch die Kunden in den Wertschöpfungsprozess miteinbezogen werden, um genau das, was der Kunde wünscht, in entsprechender Qualität, zu vereinbarten Preisen und termingerecht bereitstellen zu können.  

Die Analyse 

Grundlage für den Wandel bildet die Bestandsaufnahme der Ist-Prozesse, die Identifikation von Schwachstellen (Verschwendung) und die Erfassung der Soll-Kundenanforderungen für die Definition des Zielbilds. Die erfolgreiche Analyse wird durch geeignete Methoden wie bspw. die Wertstromanalyse oder die 5S-Methode unterstützt und kann durch Change Agenten und Lean Experten geplant und durchgeführt werden.  

Das Design 

Aufbauend auf der Analyse werden in der Folge Soll-Prozesse definiert. Sie sollen verschwendungsarm, fliessend und auf den Kundenwert hin ausgerichtet sein und bedingen, dass «lean thinking» in der Organisation verinnerlicht und als „Mindset“ etabliert ist. Die Soll-Prozesse werden modular und standardisiert (bspw. über BPMN) erfasst und folgen den «lean» Vorgaben im Wertstromdesign sowie aus den Fluss- und Pull-Prinzipien.  

Die Implementierung 

Die Überführung der Soll-Designs in die Organisation erfolgt schrittweise und sichert die Akzeptanz der betroffenen Mitarbeiter. Die erfolgreiche Implementierung setzt auf Kommunikation und macht die Betroffenen zu Treibern des Wandels. Dafür werden die Soll-Prozesse und Standards gemeinsam in der Organisation verankert und eine Verbesserungskultur (Kaizen, KVP, …) etabliert, die von allen Mitarbeitern getragen und gelebt wird.  

Ein Wandel hin zur «leanen Organisation» ist für Produzenten und Dienstleister gleichsam möglich. Es ist jedoch zu beachten, dass «lean» eine Denkschule und ein ganzheitliches Rahmenwerk umfasst und nicht auf eine Ansammlung voneinander unabhängiger Methoden reduziert werden kann. Lean Management strebt immer nach der konsequenten Ausrichtung der Wertschöpfungsprozesse auf den Kunden und dessen individuelle Bedürfnisse – in einer digitalisierten Welt voller neuer Geschäftsmodelle ein erfolgskritisches Kriterium.